هدیه برای دانش تو

آموزة يك: اگر غايت شما، رقابتي شدن و ماندن در كسب و كار و كارآفريني است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهيد.
همانطور كه قبلاً گفتيم، نمونة مورد مطالعة ما در اين مقاله، يكي از تأمين كنندگان صنعت خودرو ميباشد. در اتاقها و واحدهاي اين شركت، تابلوهايي بر در و ديوار نصب شده كه شعار بهبود مستمر با تكيه بر چرخة دمينگ بر روي آن خودنمايي ميكند. واحد بهبود مستمر در اين شركت ايجاد شده و فعاليتهايي نيز انجام شده است، ولي متأسفانه مشكل اصلي شركت اين است كه بهبودهايي كه صورت گرفته، همان بهبودهايي است كه به صورت طبيعي و حتي بدون تشكيل واحد بهبود مستمر در هر جايي رخ ميدهد. بنابراين به راحتي ميتوان گفت كه خط مشي بهبود مستمر تنها در ميان اسناد و مدارك و پوشهها اجرا ميشود و در عمل هيچ كاري صورت نگرفته است. منظور دمينگ از تعيين هدف، تعيين هدف در صورتجلسهها نيست، منظور از تعيين هدف، اجراي عملي فعاليتها براساس ايدههاي عملي است، طوري كه بهبودهاي حاصل فراتر از حالت طبيعي و تصادفي باشد. البته بايستي ذكر كرد كه متأسفانه در اكثر مواردي كه صنعت با آن سروكار دارد وضع به همين شكل است. شركتهايي كه استانداردهاي ايزو ميدهند، اگرچه ادعا ميكنند براساس فاكتورهاي از قبل تعيين شده اين كار را انجام ميدهند، ولي متأسفانه در عمل فقط براساس اسناد و مدارك كاغذي، استاندارد داده ميشود. بنابراين، آنچه كه بايستي به عنوان يك فاكتور فرهنگي در جهت توسعه فرهنگ صنعتي مدنظر قرار گيرد، پياده كردن استانداردها در عمل و فرهنگ عملگرايي است.

آموزة دو: فلسفة جديد را اقتباس كنيد، مديران بايد از چالش موجود آگاه شوند، مسئوليتهاي خود را بشناسند و براي تغيير رهبري را در دست گيرند.
يكي از بزرگترين مشكلات صنايع ايران مقاومت در برابر طرحهاي جديد است كه علت اصلي آن عدم آگاهي مديران و عدم آشنايي آنان با روشهاي جديد است. تفكرات سنتي مديريت باعث ميشود كه طرحهاي جديد با مخالفت مواجه شود. اهداف رقمي مديران نيز عامل عمدهاي است كه بايستي از آن به عنوان مانعي بر سر راه صنعتي شدن نام برد. البته موانعي خارج از محدودة مديريت داخلي نيز وجود دارد، مثلاً در نمونة مورد مطالعه، وقتي كه طرح جديدي براي بهينه كردن محصول اصلي كارخانه در جهت گسترش استفادة عمومي و افزايش بهرهوري محصول ارائه شد، طوري برخورد شد كه در همان آغاز پيدايش تفكر طرح نو، با مخالفت مواجه شد و توجيه رد طرح اين بود كه مسئله خودرو يك مسئلة سياسي است و ارائة طرح نو براي طراح مشكل به وجود ميآورد.
در نتيجه، بايستي مديران را با روشهاي نوين صنعتي آشنا كرد، مقاومت مديران را در برابر طرحهاي جديد از بين برد و مسائل پشت پردهاي كه احياناً وجود دارد بايستي از پيش رو برداشته شود.

آموزة سه: براي دستيابي به كيفيت از تكيه بر بازرسي گسترده دست برداريد. با ايجاد كيفيت در محصول از همان آغاز كار نياز به بازرسي گسترده را از بين ببريد.
متأسفانه در نمونة مورد مطالعه اين موضوع برعكس فهميده شده است. با هدف رساندن عيوب به صفر، ايستگاههاي بازرسي صددرصد در خطوط مونتاژ برپا شده است. طوري كه هر واحد محصول قبل از بستهبندي سه بار به طور صددرصد بازرسي ميشود. هدف آنها تحويل دادن محصول سالم به مشتري است، در حالي كه راهشان اشتباه است. به عنوان مثال، در يك شيفت كاري از 1300 عدد محصول مونتاژ شده، فقط 250 عدد از ايستگاههاي بازرسي رد شده بود. يعني از برنامه 1300 تايي در نهايت 250 عدد محصول سالم توليد شده كه با ادعاي سالم بودن تمامي محصولات شركت به مشتريان تحويل داده ميشود. جالب اينجاست كه شركت مذكور با استاندارد isots كار ميكند.

آموزة چهار: به كسب و كار مبتني بر پاداش براساس قيمت كالا پايان دهيد، در عوض هزينههاي كلي را به حداقل برسانيد، هر نوع كالا را يك تأمين كننده بخواهيد و براساس يك رابطة درازمدت مبتني بر وفاداري و اعتماد با او رفتار كنيد.
روشهاي سنتي مديريت معمولاً پيشنهاد ميكند براي تأمين قطعه از تأمينكنندگان مختلف استفاده كنيم و بر اين اساس، بين تأمين كنندگان رقابت ايجاد و به نفع خودمان بهرهبرداري كنيم. اگر كمي دقت كنيم، متوجه ميشويم كه اين پيشنهاد مبتني بر يك تفكر سنتي كوتاهمدت براي كسب سود است. در حالي كه در درازمدت، ضرر زيادي به بار ميآورد. وجود تأمينكنندگان ثابت باعث جلب اعتماد تأمينكننده و در نتيجه، اجراي پيشنهادات ما براي بهبود كيفيت قطعات اوليه ميشود. نمونة مورد مطالعة ما كه خود تأمينكنندة شركتهاي خودروساز است، علاوه بر تأمينكنندگان خارجي، 95 تأمينكنندة داخلي دارد. در حالي كه با يك بررسي ساده به راحتي معلوم ميشود كه نياز واقعي شركت حداكثر 10 تأمينكننده است. در بين مشتريان اين شركت نيز وضع به همين منوال است. اين شركت، تقريباً 11 مشتري دائمي يا موقتي دارد. مشتريان اختصاصي عبارتند از شركت مرتب، شركت زامياد و سايپا ديزل كه البته به علت محدود بودن نياز آنها، تأمين كنندة واحد است. مشتريان مشترك اين تأمينكننده و تأمينكنندههاي رقيب، عبارتند از ساپكو، سازهگستر و پارسخودرو كه اخيراً در سازهگستر ادغام شده است. از جملة مشتريان اين شركت كه اكنون از تأمينكنندگان ديگر خريد ميكنند، ميتوان به سفارش رنويي دسكو، ايران خودرو ديزل، شهاب خودرو و شركت بهمن اشاره كرد كه علت اصلي عدم خريد آنها از شركت مورد مطالعه، بالا رفتن قيمتها بوده است. اگر كمي دقت كنيم، متوجه ميشويم كه هم شركت قطعهساز و هم شركتهاي خودروساز براساس يك تفكر سنتي، اقلام مورد نياز خود را تهيه ميكنند. بنابراين گام ديگري كه بايستي در جهت توسعة فرهنگ صنعتي برداشته شود، حذف تفكر سنتي خريد از تأمينكنندگان گوناگون است.

آموزة پنج: سيستم توليد و ارائة خدمات را پيوسته و هميشه بهبود بخشيد تا كيفيت و بهرهوري بهبود يابد و در نتيجه هزينهها به طور روزافزون كاهش يابد.
بهبود پيوسته نياز يك تفكر عملگراست. تفكري كه حد و مرزي براي بهبود در نظر نگيرد. البته بايستي مواظب باشيم كه اين تفكر به راه اشتباه نرود. به عنوان مثال، در نمونة مورد مطالعه به اسم بهبود پيوسته، دستگاه پرسي ساخته شده است كه كار آن عمل مونتاژ يك واشر به روي يك شفت است، در حالي كه در صورت تأمين قطعات اولية سالم نيازي به اين پرس نيست. با اين كار، اپراتور مجبور است ابتدا با دست، عمل مونتاژ را تست كند و در صورت عدم مونتاژ آن را با دستگاه، مونتاژ كند. در عمل، هم وقت زيادتري صرف ميشود، هم اينكه دو قطعة معيوب روي هم مونتاژ ميشوند. در حالي كه با كمي دقت متوجه ميشويم كه با جابجايي دوتا از عملياتهاي ساخت شفت (قطعة اوليه) مشكل حل ميشود.
بنابراين، بهبود پيوسته نيازمند تفكر عملگرايي است كه به بيراهه نرود و ما بايستي در جهت پرورش اينگونه تفكرات عملگرا براي توسعة صنعت گام برداريم.

آموزة شش: آموزش در خصوص شغل را برپا كنيد.
آنچه كه در نمونة مورد مطالعه بيداد ميكند، عدم آموزش صحيح اپراتورها، كارمندان و حتي مديران شركت است. ايستگاههاي بازرسي صددرصد، دپوي چشمگير محصول، تقريباً در تمام ايستگاههاي كاري، غياب اپراتورها و غيره، عدم آموزش صحيح را آشكارتر مينمايد. جالب اينجاست كه تدبيرهاي بخش مهندسي براي حل مشكلات فوق كاملاً اشتباه است. مثلاً براي حل مشكل دپوي محصول، محدود كردن ميزهاي كار را مدنظر قرار دادهاند، طوري كه جايي براي دپوي محصول نباشد. حذف ايستگاههاي بازرسي جهت حذف كردن بازرسي صددرصد را در نظر گرفتهاند، در حالي كه علت وجود بازرسيهاي صددرصد را بررسي نكردهاند.
به جرأت ميتوان گفت اصل اساسي و مؤثر و پاية توسعة فرهنگ صنعتي آموزش ميباشد.

آموزة هفت: رهبري را اعمال كنيد. هدف از نظارت بايد آن باشد كه به افراد، ابزارها و دستگاهها براي ارائة كار بهتر كمك برساند.
سيستم رديابي قطعات نمونة مورد مطالعه بر اساس دستورالعملهاي تهيه شده جهت نظارت بر قطعات ورودي و محصول خروجي شركت فعال است، در حالي كه هدف مجريان فاصلة زيادي تا اهداف سيستمهاي رديابي قطعات دارد. بيشترين استفادهاي كه از سيستم رديابي قطعات ميشود، اجراي سيستم پاداش و جريمه است. در حالي كه كمتر به يافتن عيبهاي سيستمي توجه ميشود.
بنابراين، نظارت بايد با هدف بهبود انجام شود و از ياد نبريم كه منظور، بهبود در كل سيستم است.

آموزة هشت: ترس را نابود كنيد تا هر كس بتواند براي شركت به طور مؤثر كار كند. در ديدگاههاي سنتي، ترس ابزاري براي بالا بردن راندمان است. با كمال تأسف آنچه كه در كشور ما به عنوان آكورد از آن ياد ميشود، بخش عمده و هدف عمليش، ايجاد ترس براي بالا بردن راندمان است. ترس جريمه شدن، اخراج شدن و غيره. در نمونة مورد مطالعه، به هنگام گرفتن حقوق، كارمندان و اپراتورهاي فيش به دست به اتاق مسئول آكورد مراجعه و اكثر آنها شاكي هستند. عدهاي قصد شكايت به ادارة كار دارند، بعضيها از موردهاي ميان همكارانشان ياد ميكنند كه در حالي كه با آنها تفاوتي ندارند، پاداش بيشتري ميگيرند. جالب اينجاست كه دستورالعمل سيستم آكورد شركت از روي جزوة آموزشي يكي از شركتهاي مشهور مشاوره تدوين شده است. جزوهاي كه از آكورد به عنوان ابزار مديريت تحول و تغيير فرهنگ سازماني ياد كرده و تعدادي از صفحات آن به آرم سازمان مديريت صنعتي ممهور است.
در نمونة مورد مطالعه هنگام صحبت كردن از راندمانها و پيش بردن كارها معمولاً پاي آكورد به ميان كشيده ميشود. اين سيستمها در كشور ما به عنوان ابزار مديريت تحول و تغيير فرهنگ سازماني شناخته ميشود. در حالي كه دمينگ، سيستمهاي پرداخت استحقاقي را مردود ميداند. مقايسة اپراتورها، يكي از اصول پرداخت آكوردهاست، در حالي كه هر فرد به اندازة خودش توانايي دارد و بيش از آن توانايي ندارد. بيماري آكورد موانعي را بين بخشهاي مختلف شركت به وجود ميآورد.
آنچه كه دمينگ در آموزههاي نهم تا يازدهم خود بر آن اصرار ميورزد، صميميت، همدلي، امنيت شغلي، عدم به كارگيري تفكرات سنتي پرداخت استحقاقي و غيره است.

آموزة نه: موانع موجود ميان بخشهاي شركت را در هم بشكنيد. افراد در بخشهاي تحقيق، طراحي، فروش و توليد بايد گروهي كار كنند تا مشكلاتي را پيشبيني كنند كه ممكن است در توليد ايجاد شوند يا مشتري هنگام استفاده از محصول يا خدمات با آنها مواجه گردد.

آموزة ده: شعارها، اصرارها و هدفهايي را كه جهت افزايش بهرهوري و كاهش عيوب براي نيروي كار تعيين ميكنيد، كنار بگذاريد. چنين تأكيدهايي تنها روابط كينهتوزانه ايجاد ميكند. چرا كه عمدة علل كيفيت پايين و بهرهوري كم ناشي از سيستم است و بنابراين خارج از حيطة قدرت نيروي كار قرار دارد.

آموزة يازده: استانداردهاي اشتباه كاري و مديريت بر پاية اهداف رقمي را كنار بگذاريد و رهبري را جايگزين نماييد.

آموزة دوازده: موانعي كه باعث شكستن غرور استادكاري افراد ميشود را از ميان برداريد.
يكي از بزرگترين مشكلات فرهنگي صنعت ايران ديدگاههايي است كه باعث ميشود افراد غيرمتخصص كه پستهاي بالاتري دارند، روي عملكرد افراد با پستهاي پايينتر اثر بگذارند. به جرأت ميتوان گفت كه هر فرد ايراني چه در حيطة صنعت، چه در حيطة خدمات و چه در ساير حيطهها با اين موارد مواجه شده است. آنچه كه در كشور ما بيداد ميكند، شكستن غرور استادكاري تقريباً تمامي متخصصين، مديران مياني، اپراتورها و غيره است. در نمونة مورد مطالعه، مديريت ارشد شركت در جاهايي كه هيچ تخصصي ندارد، نظر همه را رد ميكند و بزرگترين تصميمات اشتباه را ميگيرد. مثلاً يكي از ايستگاههاي كاري خط مونتاژ را به واحد ديگر شركت در يك شهرستان ديگر منتقل كرده در حالي كه با اين كار پيوستگي خط مونتاژ، برنامههاي كنترل، نمودارها و عملكرد ساير بخشهاي شركت را به هم ميريزد.
هر فرد در كار خودش متخصص است. غرور استادكاري هيچكس نبايد لطمه بخورد، نظافتچي هر شركت در كار خودش استاد مديريت ارشد شركت است.

آموزة سيزده: براي آموزش و خوداصلاحي (self-improvement) برنامة جدياي تنظيم كنيد. در نمونة مورد مطالعه، خود اصلاحي مدنظر است، ولي نه به معناي واقعي. تقريباً هيچ اپراتوري يادش نيست كه از چه كسي آموزش ديده. اپراتور وظايف خود را به طور تصادفي از افراد مختلف آموخته است. نمونة آشكار آزمايش قيف نلسون در اين شركت مشاهده ميشود. حركت دستها، پاها، عملياتها و غيره تقريباً تصادفي است. دست چپ به جاي راست كار ميكند، جاي عملياتها عوض ميشود و به علت عدم وجود سيستم آموزشي صحيح، حركات اپراتورها برخلاف اصول اقتصادي حركت شكل گرفته است.
بنابراين وجود سيستم آموزشي با وظايف مشخص بايستي در هر شركتي مدنظر قرار باشد.

آموزة چهارده: براي دگرگوني تمام افراد شركت را به كار گيريد. دگرگوني وظيفة همگاني است.
آنچه كه در نمونة مورد مطالعه مشاهده ميشود، كاملاً خلاف اين اصل است.
براي احداث خط مونتاژ جديد و ورود تكنولوژي جديد، عدهاي حتي حق بازديد از خط جديد را ندارند. وضع به جايي رسيده كه اپراتورها خط قديم احساس ميكنند به كلي فراموش شدهاند. حتي هنگام صرف غذا، اپراتورهاي خط جديد و قديم در حالي كه سابقاً سر يك ميز مينشستند اكنون از هم جدا مينشينند و البته علت اصلي اين اتفاقات، تفكر اشتباه مديريت ارشد است. بنابراين، فاكتور ديگري كه جهت توسعة فرهنگ صنعتي بايستي مد نظر قرار گيرد، مشاركت، دوستي و دگرگوني همگاني است.

مشكلات موجود بر سر راه الگوپذيري
آنچه كه به عنوان آموزههاي دكتر دمينگ در بالا ذكر شد، چيزي است كه ابتدا بايستي پيشنيازهاي آن فراهم شود. در آغاز مقاله، فرض كرديم كه پيشنيازها فراهم شده باشند، ولي اكنون، اين فرض را هم بررسي ميكنيم.

الف) مشكلات فرهنگي روابط سنتي و روابط عاطفي قوي بين ايرانيان باعث ميشود كه مواردي چون شايستهسالاري به نحو مطلوب اجرا نشود. فرض كنيد برادر مدير شركت به او مراجعه كند و خواستار شغل شود. آيا ما بايستي راضي شويم كه براي شايستهسالاري، روابط عاطفي تحت الشعاع قرار گيرد. قصد بر اين نيست كه بگوييم روابط عاطفي بايستي محدود شود، ولي آنچه كه واضح است اين است كه در كشورهاي توسعه يافته، روابط عاطفي قوي مثل آنچه كه در كشور ما است، وجود ندارد. اگر كمي جلوتر رويم، پاي فلسفه به ميان ميآيد و انگاه قضاوت سختتر ميشود. مشكلات فرهنگي و فلسفي موجود بر سر راه توسعة صنعت را در بخش آخر مقاله بررسي خواهيم كرد. همانطور كه گفتيم روابط عاطفي گاهي مواقع مشكلآفرين ميشود. در شركت مورد مطالعه تقريباً بيشتر افراد، خويشاوند هستند و با رابطه به استخدام شركت درآمدهاند. جالب اينجاست كه صاحبان اين شركت كساني هستند كه علاوه بر اين شركت، مالك چندين شركت بزرگ ديگر از جمله دو شركت نساجي، يك شركت مواد غذايي، يك شركت دكوراسيون بزرگ و يك شركت خودروسازي هستند. اگر بگوييم كه اين افراد سهم بزرگي در صنعت ايران دارند، حرف گزافي نزدهايم و مصيبت اينجاست كه برخي از پستها در شركت مورد مطالعه به صورت زير است:



پست كاري	رشته تحصيلي
مدير توليد بخش يك مدير توليد بخش دو سرپرست مونتاژ برنامه ريزي مواد پروژه احداث خط مونتاژ جديد مدير مدير مهندسي صنايع بخش دو رئيس آزمايشگاه مكانيك مدير فروش سرپرست تداركات	كاردان متالورژي آب و فاضلاب كشاورزي كاردان الكترونيك شيمي حسابداري شيمي حقوق حقوق


ب) مشكلات كلي كشور
ب-1) عدم تطابق برنامه هاي آموزشي دولت با نيازهاي كشور
مدارك تحصيلي اپراتورهاي خط مونتاژ نمونة مورد مطالعه، گوياي اين مسئله است : زبان انگليسي، حسابداري، مديريت بازرگاني، بهداشت خانواده، معماري، جغرافيا، آمار و غيره. كداميك از اين تخصصها سرجاي خودش قرار دارد. از اطناب كلام ميپرهيزيم و عنوان ميكنيم كه حركت ملي توسعة فرهنگ صنعتي در صورتي شكل خواهد گرفت كه دولتمردان فقط براي پوشهها و كاغذها برنامهريزي نكنند، بلكه براي نيازهاي كشور برنامهريزي كنند.
ب-2) عدم توسعة صنايع مادر
مشكل عمدة ديگري كه بر سر راه توسعة صنعت وجود دارد، عدم توسعة صنايع مادر است. بهتر است با خودمان تعارف نكنيم و اعتراف كنيم كه صنايع مادر كشورمان در آغاز راه است. دولتمردان و دستاندركاران وقتي كه ميدانند نميتوانند بايستي اعتراف كنند كه نميتوانيم. برگزار كردن همايش راهكارهاي توسعة فرهنگ صنعتي به تنهايي چارهساز نيست. فرهنگ صنعتي بايستي توسعه يابد. براي روشن شدن موضوع، كمي به صنعت خودرو فكر كنيد.
ب-3) عدم توسعة شهرستانها
گرچه در تهران و چند شهرستان ديگر مثل اصفهان گامهاي بزرگي در جهت توسعة صنعت برداشته شده است، ولي متأسفانه بايد اقرار كرد كه بسياري از شهرستانهاي ما با صنعت و صنعتي شدن فاصلة زيادي دارند. لزوم توسعة فرهنگ صنعتي در راستاي جهاني شدن توسعة يكنواخت و عادلانه است. تصور كنيد كه نيمي از ايران جهاني شود و نيم ديگرش سنتي بماند.

دانشگاهها، مراكز اصلي توسعه
واضح است كه دانشگاهها، مراكز اصلي توسعه صنعت هر كشور هستند. گرچه تعدادي از دانشگاهها از جمله دانشگاه صنعتي اميركبير، صنعتي شريف، علم و صنعت و غيره با برقراري رابطه با صنعت، گامهاي بزرگي در توسعة صنعت كشور برداشتهاند، ولي هنوز در ابتداي راه هستيم. مديران صنايع كشور بايستي قبول كنند كه دانشگاه عامل توسعة صنعت است و بايستي با دانشگاهها رابطه برقرار كنند. تكيه بر اصول علمي، عامل اصلي توسعة هر كشور است. در ضمن شهرستانها نبايد فراموش شود و دفاتر ارتباط با صنعت دانشگاههاي صنعتي در شهرستانها نيز داير گردد.

امكان جهاني شدن از ديدگاه فلسفه، سنت و فرهنگ
تا اينجا گفتيم كه لازمة جهاني شدن توسعة صنعت و لازمة توسعة صنعت، توسعة فرهنگ صنعتي است، ولي يادمان رفت كه قبل از آن بگوييم بر اساس چه تفكري ميخواهيم جهاني شويم. پاستور هنگام كشف واكسن با مخالفتهاي زيادي مواجه شد، مخالفتهايي كه هنوز نميتوان به درستي ثابت كرد كه اشتباه بوده است. با وجود جنگها و كشورگشاييهاي اخير كه همگام با جهاني شدن اتفاق ميافتد شايد مشخص كردن مسير جهاني شدن كار مشكلي باشد.
فلسفة جهاني شدن چيست؟ توسعة فرهنگ صنعتي در كدام راستا ميخواهد با جهاني شدن همراه شوند؟ اينها سؤالاتي هستند كه جواب دادن به آنها مشكل است، ولي با توجه به هدف اصلي توسعة صنعت كه خدمت به بشر ميباشد، فقط دورنمايي از آيندة جهان مطرح ميكنيم و قضاوت فلسفي و فرهنگي را به عهدة برنامهريزان كشور ميگذاريم.
گرچه با وجود توسعة روشهاي نوين جنگ همگام با توسعة صنعت بعيد به نظر ميرسد كه تصور زير امكانپذير باشد، ولي تصور كنيد بشر به جايي رسيده است كه در جهت بهبود شرايط زندگي، همة ناملايمات را از بين برده است. به جاي موشكها و بمبهاي ردياب و كاتورهاي، رديابهايي كه با محاسبة ميزان فشار و اكسيژن موجود در ششها در كنار تمامي آبهاي جهان نصب شدهاند، مردم را از غرق شدن در آب نجات ميدهند. تصور كنيد تمام اتومبيلها به دستگاه gps مجهز شدهاند و به صورت هوشمند سرعت خود را با شيب جادهها و فاصله خود را با خودروهاي مجاور در هر كجاي دنيا كه باشند رعايت ميكنند. بنابراين هيچ تصادفي به وجود نميآيد. فرض كنيد دستگاههايي ساخته شده كه تفكرات بشر را ميخواند و با فرستادن سيگنال از به وجود آمدن تفكرات اشتباه و غلطي چون قتل، دزدي، جنگ و حتي از به وجود آمدن غم جلوگيري ميكند. كمي جلوتر برويم، با كشف جايگاه عشق در مغز، رديابها با فرستادن سيگنال از عاشق شدن جلوگيري ميكنند، حتي از گرسنه شدن، تشنه شدن و غيره جلوگيري ميشود. سلولهاي بدن هميشه زنده ميمانند، جاي هر فردي روي زمين ثابت است، غم، شادي، درد، رنج و غيره وجود ندارد. بيش از اين نميتوان آيندة جهان را توصيف كرد، آيا اگر چنين شود، بشر به آسايش مورد نظر رسيده است؟ يا با وجود تصوري فراتر از تصورات بالا جهاني شدن چگونه است؟ فلسفة ما چه ميگويد؟ فرهنگ ما چه ميگويد؟

نتيجه گيري
آنچه كه بديهي است، اين است كه صنعت بايستي در جهت خدمت به بشر به كار گرفته شود. بهبود زندگي بشر و فراهم آوردن آسايش براي او، هدفي است كه اگر مدنظر صنعتگران، مديران و غيره قرار گيرد، راه براي توسعة فرهنگ صنعتي هموار ميشود. جهاني شدن مقولهاي است كه اگر به بيراهه نرود، قصد دارد با زدودن مرزهاي جغرافيايي و توسعة همه جانبه و البته توسعة صنعت كه لازمهاش توسعة فرهنگ صنعتي است، در راه آسايش بشر گام بردارد.
جهاني شدن بدون همياري و همدلي بشر ميسر نيست و در اين راه آنچه كه بايستي جاي خود را باز كند، فرهنگي است كه فرد فرد بشر به آن معتقد باشند. توسعة صنعت، فرآيند جهاني شدن را تسريع ميكند و لازمة توسعة صنعت، صنعتي كه در خدمت بشر باشد، توسعة فرهنگ صنعتي است.
در كشور ما، ايران، اگر يك بار بخواهيم شعار ندهيم و خودمان را گول نزنيم، به راحتي اعتراف خواهيم كرد كه حتي بين پرسنل يك واحد كوچك صنعتي، فرهنگ توسعة همان يك واحد وجود ندارد، چه رسد به اينكه هر كدام از اين واحدها بخواهند به عنوان جزئي از يك سيستم به اسم ايران در كنار هم توسعه يابند و اسفناكتر اينكه ايران خود جزئي از سيستمي بزرگتر به اسم جهان است و ميخواهد در كنار ساير كشورها در مسير جهاني شدن گام بردارد. نتيجه اينكه براي رسيدن به قافلة جهاني شدن، نه تنها بخش صنعت بلكه همة بخشها يا به ديگر سخن، فرد فرد ايرانيان بايستي همدل و هماهنگ گامي بزرگ در راستاي رسيدن به قافلة جهاني شدن برداريم.

مراجع

1- آموزههاي دكتر دمينگ، كسي كه كيفيت را به ژاپنيها آموخت، رافائل آگوايو (مترجم: ميترا تيموري، نشر آموزه، 1381، چاپ چهارم).
2- w. edwards deming, out of