هدیه برای دانش تو

اين مقاله قصد دارد مقوله ي جهاني شدن را از منظر صنعت و توسعه ي فرهنگ صنعتي بررسي كند. مقاله ي حاضر با مقدمه اي بر جهاني شدن شروع ميشود. سپس با يك ديدگاه سيستماتيك تأثير واحدهاي صنعتي (زيرسيستمها) بر توسعهي فرهنگ صنعتي (سيستم) بررسي ميشود. آنگاه با استفاده از يك الگوي موفق براساس نظريه هاي دكتر دمينگ و توسعه ي صنعت ژاپن، پارامترهاي مؤثر در توسعه ي فرهنگ صنعتي را با ذكر نمونه اي از بخش توليد ايران بررسي ميكنيم. پس از آن مشكلات موجود بر سر راه الگوپذيري را بررسي ميكنيم. و در نهايت با ارائه ي دورنمايي از آيندهي جهان و جايگاه ايران در مسير جهاني شدن، با توجه به لزوم توسعه ي فرهنگ صنعتي و بررسي امكان جهاني شدن از ديدگاه فلسفه، سنت و فرهنگ مقاله را جمع بندي ميكنيم.

مقدمه انسان از آغاز آفرينش همواره در پي فراهم آوردن شرايطي بوده است كه راحتتر زندگي كند. برقرار كردن رابطه و تبادل اطلاعات با روشهاي بسيار سنتي، مثل ايما و اشاره، دود و آتش و غيره اولين جرقههاي بهبود زندگي بشر بوده است. آنچه كه به عنوان بهبود از آن نام ميبريم، چيزي است كه تقريباً براي عامه بشر آسايش فراهم ميكند. بشر در راه دور و دراز توسعه، همواره با مشكلاتي مواجه بوده است؛ از جمله اين مشكلات ميتوان به اختلاف عقايد انسانها، تفاوت در آداب و رسوم قبال مختلف و غيره اشاره كرد كه منجر به بروز اختلافات و گاه جنگهاي خونين ميشده است. همزمان با توسعه ارتباطات و ايجاد روشهاي نوين اطلاعرساني، روشهاي نوين جنگ نيز به وجود آمده. اگر بگوييم بشر بيش از اينكه نيروي خود را صرف بهبود زندگي كند، آنها را صرف توسعه ابزارهاي دفاع يا حمله به مخالفان خود نموده است، سخن گزافي نگفتهايم. گرچه هدف توسعه تكنولوژي، بايستي خدمت به بشر باشد، متأسفانه بيشتر اوقات از اين هدف فاصله ميگيريم. اگر كمي دقت كنيم، متوجه ميشويم كشورهايي كه به اصطلاح بيشتر توسعه مييابند، بيشتر از هدف اصلي توسعه فاصله ميگيرند. كشورگشاييهاي اخير و جنگ با پيشرفتهترين تكنولوژيها و همچنين سرمايهگذاريهاي كشورهاي پيشرفته براي جنگهاي نوين اينترنتي، شاهدي بر اين مدعاست. گرچه جهاني شدن در سالهاي اخير بيشتر مطرح شده است، ولي در حقيقت پروسه جهاني شدن از همان آغاز آفرينش بشر شروع شده. تنها تفاوتي كه بين انسان كنوني و انسان اوليه وجود دارد، برتري صنعت در عصر حاضر است. ولي در رسيدن به هدف اصلي بشر، پيشرفت چشمگيري حاصل نشده. در گذشته، انسانها با تير و كمان به جنگ عقايد هم ميرفتند و در عصر حاضر با امواج ماهوارهاي و سيستمهاي هوشمند به جنگ عقايد هم ميروند. بنابراين اگر بخواهيم جهاني شويم، بايستي عقايد ما جهاني شود. گرچه كشور ما نسبت به كشورهاي پيشرفته از نظر تكنولوژي عقب است، ولي اين عقب بودن يك فايده دارد و آن اين است كه ما راحتتر ميتوانيم داراي عقيدهاي جهاني شويم.

تأثير واحدهاي صنعتي بر توسعه فرهنگ صنعتي

گرچه جدا كردن صنعت از ساير بخشها كار اشتباهي است، ولي براي تجزيه و تحليل راحتتر فرض ميكنيم ساير بخشها به نقطه ايدهآل رسيدهاند و همه شرايط براي توسعه صنعت و فرهنگ صنعتي آماده است. طبيعت هر سيستم به گونهاي است كه تقابل زيرسيستمها به بينظمي و در نهايت مرگ سيستم منجر ميشود. همچنين سطح سلامت زيرسيستمها بايد يكنواخت باشد، طوري كه ناقص بودن جزئي از سيستم به معناي ناقص بودن كل سيستم است. در حالي كه حتي در كشورهاي پيشرفته همه صنايع همگام و همزمان پيش نميروند، هدفي كه بايستي مد نظر ما باشد، توسعه يكنواخت همه صنايع است. توسعهاي كه يك محيط برد-برد براي همه فراهم كند. از آنجا كه صنايع مختلف داراي رابطه نزديكي با هم هستند، جهت توسعه صنعت بايستي رقيبان مختلف در يك صنعت و همچنين ساير صنايع توسعه يابند.

براي بررسي راحتتر موضوع، الگوي موفق توسعه صنعت ژاپن را مدنظر قرار ميدهيم و آنچه كه در آنجا جهت شروع توسعه فرهنگ صنعتي مورد توجه قرار گرفت را بررسي ميكنيم. ابتدا اصولي كه به آموزههاي چهاردهگانه دمينگ معروف است را ليست ميكنيم، آنگاه يكي از واحدهاي صنعتي قطعهساز خودرو كه براي شركتهاي بزرگ خودروسازي نظير ايرانخودرو، سايپا و غيره قطعه ميسازد را مورد بررسي قرار ميدهيم.

هنگامي كه در سال 1950، ادواردز دمينگ اصول و شيوههاي مديريت خود را جهت بهبود كيفيت به مديران و مهندسان ژاپني آموزش ميداد كمتر كسي باورش ميشد كه اين اصول به نتيجه مثبت منجر شود. ادوادرز دمينگ در آن سالها معتقد بود كه مديريت به شيوه آمريكايي به شكست منجر ميشود. پس از چند سال سخنان دكتر دمينگ به عينيت رسيد. صنايع ژاپن خيلي سريع توسعه يافت و سهم عمده بازارهاي جهاني حتي بازارهاي رقيب بزرگ خود، آمريكا، را نصيب خود كرد. آنچه كه دمينگ به مديران ژاپني آموخت بيشتر يك فرهنگ بود؛ فرهنگي ساده و عاري از اصول پيچيده علمي. مشكل عمده دمينگ در آن دوران مبارزه با تفكرات سنتي مديريت بر پايه اهداف (mbo) بود. و حسن عمده كارهاي او، اثربخشي در درازمدت و فراهم آوردن محيطي صميمي براي توسعه بود.

آموزههاي چهارده گانه دمينگ

آموزه يك: اگر غايت شما، رقابتي شدن و ماندن در كسب و كار و كارآفريني است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهيد.

همانطور كه قبلاً گفتيم، نمونه مورد مطالعه ما در اين مقاله، يكي از تأمين كنندگان صنعت خودرو ميباشد. در اتاقها و واحدهاي اين شركت، تابلوهايي بر در و ديوار نصب شده كه شعار بهبود مستمر با تكيه بر چرخه دمينگ بر روي آن خودنمايي ميكند. واحد بهبود مستمر در اين شركت ايجاد شده و فعاليتهايي نيز انجام شده است، ولي متأسفانه مشكل اصلي شركت اين است كه بهبودهايي كه صورت گرفته، همان بهبودهايي است كه به صورت طبيعي و حتي بدون تشكيل واحد بهبود مستمر در هر جايي رخ ميدهد. بنابراين به راحتي ميتوان گفت كه خط مشي بهبود مستمر تنها در ميان اسناد و مدارك و پوشهها اجرا ميشود و در عمل هيچ كاري صورت نگرفته است. منظور دمينگ از تعيين هدف، تعيين هدف در صورتجلسهها نيست، منظور از تعيين هدف، اجراي عملي فعاليتها براساس ايدههاي عملي است، طوري كه بهبودهاي حاصل فراتر از حالت طبيعي و تصادفي باشد. البته بايستي ذكر كرد كه متأسفانه در اكثر مواردي كه صنعت با آن سروكار دارد وضع به همين شكل است. شركتهايي كه استانداردهاي ايزو ميدهند، اگرچه ادعا ميكنند براساس فاكتورهاي از قبل تعيين شده اين كار را انجام ميدهند، ولي متأسفانه در عمل فقط براساس اسناد و مدارك كاغذي، استاندارد داده ميشود. بنابراين، آنچه كه بايستي به عنوان يك فاكتور فرهنگي در جهت توسعه فرهنگ صنعتي مدنظر قرار گيرد، پياده كردن استانداردها در عمل و فرهنگ عملگرايي است.

آموزه دو: فلسفه جديد را اقتباس كنيد، مديران بايد از چالش موجود آگاه شوند، مسئوليتهاي خود را بشناسند و براي تغيير رهبري را در دست گيرند.

يكي از بزرگترين مشكلات صنايع ايران مقاومت در برابر طرحهاي جديد است كه علت اصلي آن عدم آگاهي مديران و عدم آشنايي آنان با روشهاي جديد است. تفكرات سنتي مديريت باعث ميشود كه طرحهاي جديد با مخالفت مواجه شود. اهداف رقمي مديران نيز عامل عمدهاي است كه بايستي از آن به عنوان مانعي بر سر راه صنعتي شدن نام برد. البته موانعي خارج از محدوده مديريت داخلي نيز وجود دارد، مثلاً در نمونه مورد مطالعه، وقتي كه طرح جديدي براي بهينه كردن محصول اصلي كارخانه در جهت گسترش استفاده عمومي و افزايش بهرهوري محصول ارائه شد، طوري برخورد شد كه در همان آغاز پيدايش تفكر طرح نو، با مخالفت مواجه شد و توجيه رد طرح اين بود كه مسئله خودرو يك مسئله سياسي است و ارائه طرح نو براي طراح مشكل به وجود ميآورد.

در نتيجه، بايستي مديران را با روشهاي نوين صنعتي آشنا كرد، مقاومت مديران را در برابر طرحهاي جديد از بين برد و مسائل پشت پردهاي كه احياناً وجود دارد بايستي از پيش رو برداشته شود.

آموزه سه: براي دستيابي به كيفيت از تكيه بر بازرسي گسترده دست برداريد. با ايجاد كيفيت در محصول از همان آغاز كار نياز به بازرسي گسترده را از بين ببريد.

متأسفانه در نمونه مورد مطالعه اين موضوع برعكس فهميده شده است. با هدف رساندن عيوب به صفر، ايستگاههاي بازرسي صددرصد در خطوط مونتاژ برپا شده است. طوري كه هر واحد محصول قبل از بستهبندي سه بار به طور صددرصد بازرسي ميشود. هدف آنها تحويل دادن محصول سالم به مشتري است، در حالي كه راهشان اشتباه است. به عنوان مثال، در يك شيفت كاري از 1300 عدد محصول مونتاژ شده، فقط 250 عدد از ايستگاههاي بازرسي رد شده بود. يعني از برنامه 1300 تايي در نهايت 250 عدد محصول سالم توليد شده كه با ادعاي سالم بودن تمامي محصولات شركت به مشتريان تحويل داده ميشود. جالب اينجاست كه شركت مذكور با استاندارد isots كار ميكند.

آموزه چهار: به كسب و كار مبتني بر پاداش براساس قيمت كالا پايان دهيد، در عوض هزينههاي كلي را به حداقل برسانيد، هر نوع كالا را يك تأمين كننده بخواهيد و براساس يك رابطه درازمدت مبتني بر وفاداري و اعتماد با او رفتار كنيد.

روشهاي سنتي مديريت معمولاً پيشنهاد ميكند براي تأمين قطعه از تأمينكنندگان مختلف استفاده كنيم و بر اين اساس، بين تأمين كنندگان رقابت ايجاد و به نفع خودمان بهرهبرداري كنيم. اگر كمي دقت كنيم، متوجه ميشويم كه اين پيشنهاد مبتني بر يك تفكر سنتي كوتاهمدت براي كسب سود است. در حالي كه در درازمدت، ضرر زيادي به بار ميآورد. وجود تأمينكنندگان ثابت باعث جلب اعتماد تأمينكننده و در نتيجه، اجراي پيشنهادات ما براي بهبود كيفيت قطعات اوليه ميشود. نمونه مورد مطالعه ما كه خود تأمينكننده شركتهاي خودروساز است، علاوه بر تأمينكنندگان خارجي، 95 تأمينكننده داخلي دارد. در حالي كه با يك بررسي ساده به راحتي معلوم ميشود كه نياز واقعي شركت حداكثر 10 تأمينكننده است. در بين مشتريان اين شركت نيز وضع به همين منوال است. اين شركت، تقريباً 11 مشتري دائمي يا موقتي دارد. مشتريان اختصاصي عبارتند از شركت مرتب، شركت زامياد و سايپا ديزل كه البته به علت محدود بودن نياز آنها، تأمين كننده واحد است. مشتريان مشترك اين تأمينكننده و تأمينكنندههاي رقيب، عبارتند از ساپكو، سازهگستر و پارسخودرو كه اخيراً در سازهگستر ادغام شده است. از جمله مشتريان اين شركت كه اكنون از تأمينكنندگان ديگر خريد ميكنند، ميتوان به سفارش رنويي دسكو، ايران خودرو ديزل، شهاب خودرو و شركت بهمن اشاره كرد كه علت اصلي عدم خريد آنها از شركت مورد مطالعه، بالا رفتن قيمتها بوده است. اگر كمي دقت كنيم، متوجه ميشويم كه هم شركت قطعهساز و هم شركتهاي خودروساز براساس يك تفكر سنتي، اقلام مورد نياز خود را تهيه ميكنند. بنابراين گام ديگري كه بايستي در جهت توسعه فرهنگ صنعتي برداشته شود، حذف تفكر سنتي خريد از تأمينكنندگان گوناگون است.

آموزه پنج: سيستم توليد و ارائه خدمات را پيوسته و هميشه بهبود بخشيد تا كيفيت و بهرهوري بهبود يابد و در نتيجه هزينهها به طور روزافزون كاهش يابد.

بهبود پيوسته نياز يك تفكر عملگراست. تفكري كه حد و مرزي براي بهبود در نظر نگيرد. البته بايستي مواظب باشيم كه اين تفكر به راه اشتباه نرود. به عنوان مثال، در نمونه مورد مطالعه به اسم بهبود پيوسته، دستگاه پرسي ساخته شده است كه كار آن عمل مونتاژ يك واشر به روي يك شفت است، در حالي كه در صورت تأمين قطعات اوليه سالم نيازي به اين پرس نيست. با اين كار، اپراتور مجبور است ابتدا با دست، عمل مونتاژ را تست كند و در صورت عدم مونتاژ آن را با دستگاه، مونتاژ كند. در عمل، هم وقت زيادتري صرف ميشود، هم اينكه دو قطعه معيوب روي هم مونتاژ ميشوند. در حالي كه با كمي دقت متوجه ميشويم كه با جابجايي دوتا از عملياتهاي ساخت شفت (قطعه اوليه) مشكل حل ميشود.

بنابراين، بهبود پيوسته نيازمند تفكر عملگرايي است كه به بيراهه نرود و ما بايستي در جهت پرورش اينگونه تفكرات عملگرا براي توسعه صنعت گام برداريم.

آموزه شش: آموزش در خصوص شغل را برپا كنيد.

آنچه كه در نمونه مورد مطالعه بيداد ميكند، عدم آموزش صحيح اپراتورها، كارمندان و حتي مديران شركت است. ايستگاههاي بازرسي صددرصد، دپوي چشمگير محصول، تقريباً در تمام ايستگاههاي كاري، غياب اپراتورها و غيره، عدم آموزش صحيح را آشكارتر مينمايد. جالب اينجاست كه تدبيرهاي بخش مهندسي براي حل مشكلات فوق كاملاً اشتباه است. مثلاً براي حل مشكل دپوي محصول، محدود كردن ميزهاي كار را مدنظر قرار دادهاند، طوري كه جايي براي دپوي محصول نباشد. حذف ايستگاههاي بازرسي جهت حذف كردن بازرسي صددرصد را در نظر گرفتهاند، در حالي كه علت وجود بازرسيهاي صددرصد را بررسي نكردهاند.

به جرأت ميتوان گفت اصل اساسي و مؤثر و پايه توسعه فرهنگ صنعتي آموزش ميباشد.

آموزه هفت: رهبري را اعمال كنيد. هدف از نظارت بايد آن باشد كه به افراد، ابزارها و دستگاهها براي ارائه كار بهتر كمك برساند.

سيستم رديابي قطعات نمونه مورد مطالعه بر اساس دستورالعملهاي تهيه شده جهت نظارت بر قطعات ورودي و محصول خروجي شركت فعال است، در حالي كه هدف مجريان فاصله زيادي تا اهداف سيستمهاي رديابي قطعات دارد. بيشترين استفادهاي كه از سيستم رديابي قطعات ميشود، اجراي سيستم پاداش و جريمه است. در حالي كه كمتر به يافتن عيبهاي سيستمي توجه ميشود.

بنابراين، نظارت بايد با هدف بهبود انجام شود و از ياد نبريم كه منظور، بهبود در كل سيستم است.

آموزه هشت: ترس را نابود كنيد تا هر كس بتواند براي شركت به طور مؤثر كار كند. در ديدگاههاي سنتي، ترس ابزاري براي بالا بردن راندمان است. با كمال تأسف آنچه كه در كشور ما به عنوان آكورد از آن ياد ميشود، بخش عمده و هدف عمليش، ايجاد ترس براي بالا بردن راندمان است. ترس جريمه شدن، اخراج شدن و غيره. در نمونه مورد مطالعه، به هنگام گرفتن حقوق، كارمندان و اپراتورهاي فيش به دست به اتاق مسئول آكورد مراجعه و اكثر آنها شاكي هستند. عدهاي قصد شكايت به اداره كار دارند، بعضيها از موردهاي ميان همكارانشان ياد ميكنند كه در حالي كه با آنها تفاوتي ندارند، پاداش بيشتري ميگيرند. جالب اينجاست كه دستورالعمل سيستم آكورد شركت از روي جزوه آموزشي يكي از شركتهاي مشهور مشاوره تدوين شده است. جزوهاي كه از آكورد به عنوان ابزار مديريت تحول و تغيير فرهنگ سازماني ياد كرده و تعدادي از صفحات آن به آرم سازمان مديريت صنعتي ممهور است.

در نمونه مورد مطالعه هنگام صحبت كردن از راندمانها و پيش بردن كارها معمولاً پاي آكورد به ميان كشيده ميشود. اين سيستمها در كشور ما به عنوان ابزار مديريت تحول و تغيير فرهنگ سازماني شناخته ميشود. در حالي كه دمينگ، سيستمهاي پرداخت استحقاقي را مردود ميداند. مقايسه اپراتورها، يكي از اصول پرداخت آكوردهاست، در حالي كه هر فرد به اندازه خودش توانايي دارد و بيش از آن توانايي ندارد. بيماري آكورد موانعي را بين بخشهاي مختلف شركت به وجود ميآورد.

آنچه كه دمينگ در آموزههاي نهم تا يازدهم خود بر آن اصرار ميورزد، صميميت، همدلي، امنيت شغلي، عدم به كارگيري تفكرات سنتي پرداخت استحقاقي و غيره است.

آموزه نه: موانع موجود ميان بخشهاي شركت را در هم بشكنيد. افراد در بخشهاي تحقيق، طراحي، فروش و توليد بايد گروهي كار كنند تا مشكلاتي را پيشبيني كنند كه ممكن است در توليد ايجاد شوند يا مشتري هنگام استفاده از محصول يا خدمات با آنها مواجه گردد.

آموزه ده: شعارها، اصرارها و هدفهايي را كه جهت افزايش بهرهوري و كاهش عيوب براي نيروي كار تعيين ميكنيد، كنار بگذاريد. چنين تأكيدهايي تنها روابط كينهتوزانه ايجاد ميكند. چرا كه عمده علل كيفيت پايين و بهرهوري كم ناشي از سيستم است و بنابراين خارج از حيطه قدرت نيروي كار قرار دارد.

آموزه يازده: استانداردهاي اشتباه كاري و مديريت بر پايه اهداف رقمي را كنار بگذاريد و رهبري را جايگزين نماييد.

آموزه دوازده: موانعي كه باعث شكستن غرور استادكاري افراد ميشود را از ميان برداريد.

يكي از بزرگترين مشكلات فرهنگي صنعت ايران ديدگاههايي است كه باعث ميشود افراد غيرمتخصص كه پستهاي بالاتري دارند، روي عملكرد افراد با پستهاي پايينتر اثر بگذارند. به جرأت ميتوان گفت كه هر فرد ايراني چه در حيطه صنعت، چه در حيطه خدمات و چه در ساير حيطهها با اين موارد مواجه شده است. آنچه كه در كشور ما بيداد ميكند، شكستن غرور استادكاري تقريباً تمامي متخصصين، مديران مياني، اپراتورها و غيره است. در نمونه مورد مطالعه، مديريت ارشد شركت در جاهايي كه هيچ تخصصي ندارد، نظر همه را رد ميكند و بزرگترين تصميمات اشتباه را ميگيرد. مثلاً يكي از ايستگاههاي كاري خط مونتاژ را به واحد ديگر شركت در يك شهرستان ديگر منتقل كرده در حالي كه با اين كار پيوستگي خط مونتاژ، برنامههاي كنترل، نمودارها و عملكرد ساير بخشهاي شركت را به هم ميريزد.

هر فرد در كار خودش متخصص است. غرور استادكاري هيچكس نبايد لطمه بخورد، نظافتچي هر شركت در كار خودش استاد مديريت ارشد شركت است.

آموزه سيزده: براي آموزش و خوداصلاحي (self-improvement) برنامه جدياي تنظيم كنيد. در نمونه مورد مطالعه، خود اصلاحي مدنظر است، ولي نه به معناي واقعي. تقريباً هيچ اپراتوري يادش نيست كه از چه كسي آموزش ديده. اپراتور وظايف خود را به طور تصادفي از افراد مختلف آموخته است. نمونه آشكار آزمايش قيف نلسون در اين شركت مشاهده ميشود. حركت دستها، پاها، عملياتها و غيره تقريباً تصادفي است. دست چپ به جاي راست كار ميكند، جاي عملياتها عوض ميشود و به علت عدم وجود سيستم آموزشي صحيح، حركات اپراتورها برخلاف اصول اقتصادي حركت شكل گرفته است.

بنابراين وجود سيستم آموزشي با وظايف مشخص بايستي در هر شركتي مدنظر قرار باشد.

آموزه چهارده: براي دگرگوني تمام افراد شركت را به كار گيريد. دگرگوني وظيفه همگاني است.

آنچه كه در نمونه مورد مطالعه مشاهده ميشود، كاملاً خلاف اين اصل است.

براي احداث خط مونتاژ جديد و ورود تكنولوژي جديد، عدهاي حتي حق بازديد از خط جديد را ندارند. وضع به جايي رسيده كه اپراتورها خط قديم احساس ميكنند به كلي فراموش شدهاند. حتي هنگام صرف غذا، اپراتورهاي خط جديد و قديم در حالي كه سابقاً سر يك ميز مينشستند اكنون از هم جدا مينشينند و البته علت اصلي اين اتفاقات، تفكر اشتباه مديريت ارشد است. بنابراين، فاكتور ديگري كه جهت توسعه فرهنگ صنعتي بايستي مد نظر قرار گيرد، مشاركت، دوستي و دگرگوني همگاني است.

مشكلات موجود بر سر راه الگوپذيري

آنچه كه به عنوان آموزههاي دكتر دمينگ در بالا ذكر شد، چيزي است كه ابتدا بايستي پيشنيازهاي آن فراهم شود. در آغاز مقاله، فرض كرديم كه پيشنيازها فراهم شده باشند، ولي اكنون، اين فرض را هم بررسي ميكنيم.

الف) مشكلات فرهنگي روابط سنتي و روابط عاطفي قوي بين ايرانيان باعث ميشود كه مواردي چون شايستهسالاري به نحو مطلوب اجرا نشود. فرض كنيد برادر مدير شركت به او مراجعه كند و خواستار شغل شود. آيا ما بايستي راضي شويم كه براي شايستهسالاري، روابط عاطفي تحت الشعاع قرار گيرد. قصد بر اين نيست كه بگوييم روابط عاطفي بايستي محدود شود، ولي آنچه كه واضح است اين است كه در كشورهاي توسعه يافته، روابط عاطفي قوي مثل آنچه كه در كشور ما است، وجود ندارد. اگر كمي جلوتر رويم، پاي فلسفه به ميان ميآيد و انگاه قضاوت سختتر ميشود. مشكلات فرهنگي و فلسفي موجود بر سر راه توسعه صنعت را در بخش آخر مقاله بررسي خواهيم كرد. همانطور كه گفتيم روابط عاطفي گاهي مواقع مشكلآفرين ميشود. در شركت مورد مطالعه تقريباً بيشتر افراد، خويشاوند هستند و با رابطه به استخدام شركت درآمدهاند. جالب اينجاست كه صاحبان اين شركت كساني هستند كه علاوه بر اين شركت، مالك چندين شركت بزرگ ديگر از جمله دو شركت نساجي، يك شركت مواد غذايي، يك شركت دكوراسيون بزرگ و يك شركت خودروسازي هستند. اگر بگوييم كه اين افراد سهم بزرگي در صنعت ايران دارند، حرف گزافي نزدهايم و مصيبت اينجاست كه برخي از پستها در شركت مورد مطالعه به صورت زير است:

پست كاري رشته تحصيلي

مدير توليد بخش يك

مدير توليد بخش دو

سرپرست مونتاژ

برنامه ريزي مواد

پروژه احداث خط مونتاژ جديد

مدير مدير مهندسي صنايع بخش دو

رئيس آزمايشگاه مكانيك

مدير فروش

سرپرست تداركات

كاردان متالورژي

آب و فاضلاب

كشاورزي

كاردان الكترونيك

شيمي

حسابداري

شيمي

حقوق

حقوق

ب) مشكلات كلي كشور

ب-1) عدم تطابق برنامه هاي آموزشي دولت با نيازهاي كشور

مدارك تحصيلي اپراتورهاي خط مونتاژ نمونه مورد مطالعه، گوياي اين مسئله است : زبان انگليسي، حسابداري، مديريت بازرگاني، بهداشت خانواده، معماري، جغرافيا، آمار و غيره. كداميك از اين تخصصها سرجاي خودش قرار دارد. از اطناب كلام ميپرهيزيم و عنوان ميكنيم كه حركت ملي توسعه فرهنگ صنعتي در صورتي شكل خواهد گرفت كه دولتمردان فقط براي پوشهها و كاغذها برنامهريزي نكنند، بلكه براي نيازهاي كشور برنامهريزي كنند.

ب-2) عدم توسعه صنايع مادر

مشكل عمده ديگري كه بر سر راه توسعه صنعت وجود دارد، عدم توسعه صنايع مادر است. بهتر است با خودمان تعارف نكنيم و اعتراف كنيم كه صنايع مادر كشورمان در آغاز راه است. دولتمردان و دستاندركاران وقتي كه ميدانند نميتوانند بايستي اعتراف كنند كه نميتوانيم. برگزار كردن همايش راهكارهاي توسعه فرهنگ صنعتي به تنهايي چارهساز نيست. فرهنگ صنعتي بايستي توسعه يابد. براي روشن شدن موضوع، كمي به صنعت خودرو فكر كنيد.

ب-3) عدم توسعه شهرستانها

گرچه در تهران و چند شهرستان ديگر مثل اصفهان گامهاي بزرگي در جهت توسعه صنعت برداشته شده است، ولي متأسفانه بايد اقرار كرد كه بسياري از شهرستانهاي ما با صنعت و صنعتي شدن فاصله زيادي دارند. لزوم توسعه فرهنگ صنعتي در راستاي جهاني شدن توسعه يكنواخت و عادلانه است. تصور كنيد كه نيمي از ايران جهاني شود و نيم ديگرش سنتي بماند.

دانشگاهها، مراكز اصلي توسعه

واضح است كه دانشگاهها، مراكز اصلي توسعه صنعت هر كشور هستند. گرچه تعدادي از دانشگاهها از جمله دانشگاه صنعتي اميركبير، صنعتي شريف، علم و صنعت و غيره با برقراري رابطه با صنعت، گامهاي بزرگي در توسعه صنعت كشور برداشتهاند، ولي هنوز در ابتداي راه هستيم. مديران صنايع كشور بايستي قبول كنند كه دانشگاه عامل توسعه صنعت است و بايستي با دانشگاهها رابطه برقرار كنند. تكيه بر اصول علمي، عامل اصلي توسعه هر كشور است. در ضمن شهرستانها نبايد فراموش شود و دفاتر ارتباط با صنعت دانشگاههاي صنعتي در شهرستانها نيز داير گردد.

امكان جهاني شدن از ديدگاه فلسفه، سنت و فرهنگ

تا اينجا گفتيم كه لازمه جهاني شدن توسعه صنعت و لازمه توسعه صنعت، توسعه فرهنگ صنعتي است، ولي يادمان رفت كه قبل از آن بگوييم بر اساس چه تفكري ميخواهيم جهاني شويم. پاستور هنگام كشف واكسن با مخالفتهاي زيادي مواجه شد، مخالفتهايي كه هنوز نميتوان به درستي ثابت كرد كه اشتباه بوده است. با وجود جنگها و كشورگشاييهاي اخير كه همگام با جهاني شدن اتفاق ميافتد شايد مشخص كردن مسير جهاني شدن كار مشكلي باشد.

فلسفه جهاني شدن چيست؟ توسعه فرهنگ صنعتي در كدام راستا ميخواهد با جهاني شدن همراه شوند؟ اينها سؤالاتي هستند كه جواب دادن به آنها مشكل است، ولي با توجه به هدف اصلي توسعه صنعت كه خدمت به بشر ميباشد، فقط دورنمايي از آينده جهان مطرح ميكنيم و قضاوت فلسفي و فرهنگي را به عهده برنامهريزان كشور ميگذاريم.

گرچه با وجود توسعه روشهاي نوين جنگ همگام با توسعه صنعت بعيد به نظر ميرسد كه تصور زير امكانپذير باشد، ولي تصور كنيد بشر به جايي رسيده است كه در جهت بهبود شرايط زندگي، همه ناملايمات را از بين برده است. به جاي موشكها و بمبهاي ردياب و كاتورهاي، رديابهايي كه با محاسبه ميزان فشار و اكسيژن موجود در ششها در كنار تمامي آبهاي جهان نصب شدهاند، مردم را از غرق شدن در آب نجات ميدهند. تصور كنيد تمام اتومبيلها به دستگاه gps مجهز شدهاند و به صورت هوشمند سرعت خود را با شيب جادهها و فاصله خود را با خودروهاي مجاور در هر كجاي دنيا كه باشند رعايت ميكنند. بنابراين هيچ تصادفي به وجود نميآيد. فرض كنيد دستگاههايي ساخته شده كه تفكرات بشر را ميخواند و با فرستادن سيگنال از به وجود آمدن تفكرات اشتباه و غلطي چون قتل، دزدي، جنگ و حتي از به وجود آمدن غم جلوگيري ميكند. كمي جلوتر برويم، با كشف جايگاه عشق در مغز، رديابها با فرستادن سيگنال از عاشق شدن جلوگيري ميكنند، حتي از گرسنه شدن، تشنه شدن و غيره جلوگيري ميشود. سلولهاي بدن هميشه زنده ميمانند، جاي هر فردي روي زمين ثابت است، غم، شادي، درد، رنج و غيره وجود ندارد. بيش از اين نميتوان آينده جهان را توصيف كرد، آيا اگر چنين شود، بشر به آسايش مورد نظر رسيده است؟ يا با وجود تصوري فراتر از تصورات بالا جهاني شدن چگونه است؟ فلسفه ما چه ميگويد؟ فرهنگ ما چه ميگويد؟

نتيجه گيري

آنچه كه بديهي است، اين است كه صنعت بايستي در جهت خدمت به بشر به كار گرفته شود. بهبود زندگي بشر و فراهم آوردن آسايش براي او، هدفي است كه اگر مدنظر صنعتگران، مديران و غيره قرار گيرد، راه براي توسعه فرهنگ صنعتي هموار ميشود. جهاني شدن مقولهاي است كه اگر به بيراهه نرود، قصد دارد با زدودن مرزهاي جغرافيايي و توسعه همه جانبه و البته توسعه صنعت كه لازمهاش توسعه فرهنگ صنعتي است، در راه آسايش بشر گام بردارد.

جهاني شدن بدون همياري و همدلي بشر ميسر نيست و در اين راه آنچه كه بايستي جاي خود را باز كند، فرهنگي است كه فرد فرد بشر به آن معتقد باشند. توسعه صنعت، فرآيند جهاني شدن را تسريع ميكند و لازمه توسعه صنعت، صنعتي كه در خدمت بشر باشد، توسعه فرهنگ صنعتي است.

در كشور ما، ايران، اگر يك بار بخواهيم شعار ندهيم و خودمان را گول نزنيم، به راحتي اعتراف خواهيم كرد كه حتي بين پرسنل يك واحد كوچك صنعتي، فرهنگ توسعه همان يك واحد وجود ندارد، چه رسد به اينكه هر كدام از اين واحدها بخواهند به عنوان جزئي از يك سيستم به اسم ايران در كنار هم توسعه يابند و اسفناكتر اينكه ايران خود جزئي از سيستمي بزرگتر به اسم جهان است و ميخواهد در كنار ساير كشورها در مسير جهاني شدن گام بردارد. نتيجه اينكه براي رسيدن به قافله جهاني شدن، نه تنها بخش صنعت بلكه همه بخشها يا به ديگر سخن، فرد فرد ايرانيان بايستي همدل و هماهنگ گامي بزرگ در راستاي رسيدن به قافله جهاني شدن برداريم.

مراجع

1- آموزههاي دكتر دمينگ، كسي كه كيفيت را به ژاپنيها آموخت، رافائل آگوايو (مترجم: ميترا تيموري، نشر آموزه، 1381، چاپ چهارم).

2- w. edwards deming, out of the crisis (cambridge: massachusetts institute of technology 

* ایوب صادقیانی: دانشجوي كارشناسي مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير (پرديس تفرش)